Трябва ли да "отпишем" по-възрастните работници и служители?

Прочетено: 16  | 

Наред с глобализацията и развитието на технологиите, застаряването на населението е едно от най-големите социални и икономически предизвикателства, пред които е изправен Европейският съюз. Застаряването на населението и намаляването на работната сила засилва риска от спад в икономическия растеж.

От 40.4 години през 2001 г. средната възраст на населението у нас достига 43.6 в края на 2017 г. Ако тази тенденция продължи, средната възраст на населението в България през 2040 г. ще доближава 50 г., а делът на заетите на възраст над 55 г. ще съставлява 35-40% от работната сила. Според проведени изследвания на Българската стопанска камара, се очертава недвусмислено задълбочаване на тенденцията към застаряване на всички сектори, с висок дял на заетите над 55г.

При все по-изострящия се дефицит на работна сила, пазарът на труда не може да си позволи лишаването от потенциала на възрастните работещи. Налагат се неотложни действия за повишаване на качеството и продължителността на трудовия живот. В този контекст, в края на миналия век, под въздействие на множество документи на международно, европейско и национално ниво, бяха регламентирани параметрите и се наложиха концепциите за „управление на възрастта“ (age management), активно стареене (active aging) и „сребърна икономика“ (silver economy)

Във възприетото разбиране за управление на възрастта се подчертава, че свързаните с възрастта фактори следва да се вземат предвид във връзка с условията на труд и текущото управление, включително организацията на работата и разпределението на индивидуалните работни задачи, така че всеки работник, независимо от възрастта си, да чувства, че е в състояние да осъществи личните и корпоративните си цели. Концепцията и програмите, свързани с активното стареене“, визират множество мерки и инициативи, водещи до облекчаване на прехода между поколенията, оптимизиране на възможностите за работа на всички възрасти с добро качество, продуктивни и здравословни условия на труд, укрепване на културата на отговорност, ангажираност, уважение и достойнство на всички работни места, където всички работници се оценяват като важни, независимо от възрастта. Понятието сребърна икономика се наложи във връзка с инициативите за развитие на икономика, ориентирана към „сребърното поколение“, което от една страна, е потребител, а от друга - производител на стоки и услуги.

Изследваните практики в Европа показват, че държавите с традиции в областта на социалния диалог прилагат гъвкави и иновативни решения за задържане на пазара на труда на по-възрастните работници.

През 2019 г. Българската стопанска камара, съвместно със социалните партньори, стартира изпълненото на проект, свързан с предприемането на действия за адаптиране на работната среда към специфичните възрастови потребности на различните генерации, с цел насърчаване на по-дълъг трудов живот и способност за работа. В рамките на проекта бяха проведени редица изследвания, според които на пазара на труда в България присъстват четири обособени поколения работна сила.

  • Поколение Z – работници и служители на възраст 18-26 години, родили се в периода 1993 - 2001 г.
  • Поколение Y - работници и служители на възраст 27-39 години, родили се в периода 1980 - 1992 г.
  • Поколение X - работници и служители на възраст 40-54 години, родили се в периода 1965 - 1979 г.
  • Поколение Т - работници и служители на възраст 55-65 и повече години, родените преди 1964 г.

Под поколение (генерация) се разбира съвкупност от хора в близка възраст и жизнен етап, които споделят обща история, повлияни са от конкретни ценности и идеи, живели са в конкретни обществени условия и събития. Общата история (колективната историческа съдба), доминиращите ценности, възприетите ролеви модели и норми на поведение, икономическите и културни условия на средата формират специфични черти, които в своята съвкупност се наричат поколенческа личност. Тези черти са групови, характерни за повечето представители на съответното поколение. Проявяват се преди всичко в социален контекст и във взаимодействието между хората в социалната среда. Характеристиките на поколенческата личност не са строго персонални, т.е. интензитетът на тяхното проявление варира в различна степен при различните индивиди в рамките на една генерация.

Основна роля в процеса на формиране на поколенческата идентичност имат два социални феномена:

  • иконите – личности, събития, постижения, места или неща, които стават отправни точки, еталони за развитието на конкретна генерация;
  • условията – силите, които действат в средата, когато отделното поколение съзрява, т.е. контекстът на социалната среда, в която то се развива.

След като въздействат върху живота и преживяванията на всяко различно поколение, тези икони и условия оформят специфичния „ъгъл на зрение“, светоглед и идентичните поколенчески характеристики.

В своето развитие всички ние преминаваме през определени възрастови етапи, които ни изправят пред аналогични събития и ситуации. Но различните поколения подхождат към житейските събития и проблеми по съвършено различен и учудващо несъпоставим начин.

Поколенческият профил е конфигурация от последователно и логично структурирана информация за чертите на „поколенческата личност“. Той описва спецификата в нагласите, ценностите, мотивите и мисленето на съответната група хора в близка трудоспособна възраст, израснали и достигнали зрялост в обособен времеви период (отрязък от време), под влиянието на споделена обща история и социокултурна среда, който е обект на изучаване с оглед на въздействие и формиране на адекватни политики в управлението на човешките ресурси.

Изследването на БСК предоставя изчерпателно описание на поколенческите профили на четири поколения работна сила в България, в рамките на следната структура и логическа последователност:

  • Наименование и времеви граници на поколението;
  • Културно-исторически и социален контекст;
  • Доминиращи ценности;
  • Мотивация в работата;
  • Нагласи към предприятието и ръководителите;
  • Отношение към новите технологии;
  • Адаптивност към промяната;
  • Нагласи към обучение и усъвършенстване;
  • Нагласи към общуване с хора от други поколения;
  • Работоспособност и отношение към работата и условията на труд;
  • Нагласи към пенсионирането.

Пълните профили на четирите поколения в България можете намерите на уеб сайта: https://activeageing.bia-bg.com/bg/analyses/generations/

Резултатите от изследванията на Българската стопанска камара показват, че представителите на четирите поколения имат известни сходства, но и открояващи се и все по-задълбочаващи се различия по отношение на своите потребности, ценности, мотивация, очаквания, нагласи, поведенчески модели и отношение към труда. Те имат различно разбиране и отношение към случващото се, към миналото и към бъдещето. Различните поколения се стимулират и мотивират по различен начин. Единните, общовалидни фирмени системи и възгледи за мотивация и стимулиране на персонала вече не са ефективни. Всяко поколение държи на определен вид стимули в работата, възприема въздействието им по различен начин и е склонно да мобилизира трудовия си потенциал и енергия също по различен начин. Налага се трансформация на HR отделите в звена, които поставят служителя в центъра.

Тези четири поколения, въпреки различията си, трябва да работят заедно. Застаряването на населението поставя и въпроса за справедливостта и равното третиране на поколенията. За съжаление, в България е налице недостатъчна информираност за застаряването, установени предразсъдъци и закостенели схващания в обществото по отношение на особеностите, силните и слабите страни на хората от различните поколения. Все още много мениджъри или нямат никаква представа, или пък се питат „И с това ли трябва да се занимаваме? Защо ни е да управляваме многообразието?“.

Постоянната промяна и предизвикателствата, свързани с нея, както и проблемите в застаряването на работната сила, поставят все по-настойчиво въпроса за адаптиране на моделите на управление и приспособяването на различните поколения към променящите се условия на работното място. Все повече набира сила още едно разбиране – разнообразната работна сила може да повиши ефективността на компанията в постигането на нейните цели. Управлението на многообразието повдига духа на работещите, мобилизира и насочва енергията, създава доверие, ценене и приемане, увеличава производителността, развива идентичност и стратегическо предимство на организацията.

Опирайки се на по-добро разбиране на остаряването като възможност, предприятията, прилагащи проактивните подходи, са в състояние да максимизират индивидуалните възможности и да подпомогнат приемствеността между поколенията. В най-ефективната си форма, дейността по управление на възрастта се основава на подход, вземащ под внимание целия жизнен път и създава равни възможности за всички поколения.

Поколенческият сблъсък на работното място може да е източник както на конструктивна, така и на деструктивна енергия, като последната може да причини множество проблеми на организацията. Успешният екип не означава, че поколенията трябва да се изолират едно от друго. Няма универсален критерий, по който да се съди за предимствата на едно поколение пред друго. По-същественото е да се съобразяваме с особеностите на всяко поколение и да ги използваме в интерес на работата. Иначе казано, да прилагаме т.нар. междупоколенчески подход.

Познаването на поколенческите различия е показател за управленска компетентност. Но в практиката сме свикнали да съдим за нечие поведение през призмата на собствените ни възгледи, от позицията на собственото ни поколение. Ефективните мениджъри трябва да се научат да мислят „без възраст“, да свалят „очилата на своето поколение“, да станат по-чувствителни към другите и да се научат да ги разбират, като не позволяват на собствените нагласи, предразсъдъци и пристрастия им влияят. Колкото по-добре се разбира уникалната комбинация от фактори, които задвижват отделните поколения, толкова по-добре ще се интегрират усилията за постигане на целите.

Управлението на възрастовото многообразие е системен, насочен към бъдещето (стратегията) управленски и комуникационен процес на приемане и използване на поколенческите различия и сходства като корпоративен актив и потенциал на организацията, създаващ висока добавена стойност и конкурентно предимство.

Работното място не принадлежи само на едно поколение. Управлението на възрастовото многообразие, прилагането на холистичен подход и използването на предимствата на всяко поколение в интерес на работата е новата важна отличителна черта в ефективното лидерство и ключова необходимост за постигането на организационно съвършенство.

Автор: Надежда Димитрова, експерт в Националния център за оценка на компетенциите при БСК